Evergreen és una de les navilieres pertanyents a una de les grans aliances de l'actualitat.
El poder de les aliances: quins són els recursos dels ports per enfrontar-se amb els riscos?
Les aliances globals han esdevingut un component dominant en el mercat del transport marítim de contenidors. La posició ferma de les tres aliances principals està creant una força que amenaça altres agents del mercat, com, per exemple, els ports. En aquest article, l'Ümit Gül, Investigador al Centre d'Innovació i Transport (CENIT), en destaca les conseqüències i proposa estratègies per afrontar-les.
Publicat el
28.03.2019
Ümit Gül és investigador al Centre d’Innovació i Transport (CENIT).
Evergreen és una de les navilieres pertanyents a una de les grans aliances de l'actualitat.
Les tres aliances existents (2M, Ocean Alliance, The Alliance) representen el 80% de la flota global de contenidors i el 95% de totes les operacions d’est a oest, cosa que vol dir que controlen una de les rutes més importants del sector. A continuació es pot veure l'evolució de la consolidació de les aliances des de 1992.
D’una banda, el gràfic reflecteix la inestabilitat de les aliances. De l’altra, mostra que, després d’anys de canvi, tan sols perduren tres grans aliances. Això vol dir que el mercat s’ha tornat menys competitiu i els nous agents del mercat ho tindran difícil per sobreviure. La Comissió Federal Marítima dels Estats Units i la Comissió Europea s’estan plantejant aturar la concentració al sector del transport de contenidors, però això s’escapa al control dels ports.
Ara com ara, les aliances continuaran beneficiant-se del seu gran poder de mercat, que poden fer servir per exercir pressió sobre els ports amb la intenció que implementin millores costoses en les infraestructures amb la finalitat de poder allotjar embarcacions cada vegada més grans. Això és arriscat per als ports, ja que la competència probablement també incrementi les capacitats per mantenir la seva posició, fins i tot si la demanda de capacitat portuària disminueix.
Les embarcacions més grans també contribueixen a la disminució de connexions port a port, cosa que encara activa més la competència entre ports. A l’interior del port, el poder de mercat de les aliances crea competència destructiva entre les terminals, ja que les aliances poden fer servir la situació per exercir pressió i obtenir preus més baixos. Passa el mateix amb els serveis relacionats amb el port, com, per exemple, les empreses de remolc.
Per mitigar aquests riscos, els ports han de desenvolupar estratègies per enfrontar-se amb la nova situació de mercat. Per exemple, els contractes amb certes garanties per als operadors de terminals, les autoritats portuàries i les empreses de transport podrien reduir el risc que els ports es vegin obligats a adoptar millores de les infraestructures costoses. Els ports podrien exigir volums mínims garantits per als anys vinents a fi de garantir que les companyies no canviïn de ports un cop feta la inversió.
Per garantir la competència entre ports i la qualitat de les companyies, es podria implementar una puntuació mínima del rendiment d’un port, que haurà d’assolir perquè es mantingui la vigència del contracte.
Aquesta estratègia només és efectiva amb la cooperació entre governs. Cap solució unilateral seria efectiva considerant que els ports solen competir més enllà de les fronteres nacionals. Si només un país insisteix a adoptar aquest tipus de condicions, les empreses podrien, simplement, traslladar-se a un altre port en un altre país.
Així mateix, més cooperació entre els mateixos ports seria una estratègia potent. Si els ports continuen augmentant la capacitat independentment del que fan els altres ports, s’exposen a tenir una capacitat disponible que superi la demanda actual. Més coordinació entre ports podria garantir que la nova capacitat dels ports estigui en més consonància amb la demanda, cosa que disminuiria el risc de desaprofitament. Hi ha tres tipus de cooperació entre ports: fusió, gestió conjunta de la capacitat, i complementació i especialització.
L’exemple més representatiu de fusió transfronterera és el Port de Copenhaguen-Malmö, que es va fundar el gener del 2001. Un dels motius fonamentals de la fusió va ser una amenaça comuna: el pont d’Öresund comportaria la pèrdua de pràcticament tot el trànsit de ferris entre Copenhaguen i Malmö, que suposava aproximadament el 50% dels ingressos d’ambdues organitzacions. La fusió va portar a una millor utilització de recursos i serveis especialitzats, que van reduir els costos i les inversions de manera significativa.
Un exemple de cooperació de gestió conjunta de la capacitat és el cas de laNorthwest Seaport Alliance entre el Port de Tacoma i el Port de Seattle. La proximitat (48 km) els va fer vulnerables a la pressió dels preus, sobretot perquè els carregadors marítims estaven sota una enorme pressió a causa de la capacitat excessiva dels bucs de càrrega. Els carregadors marítims van aprofitar aquella situació per enfrontar els ports entre ells. Els dos ports van establir un acord de deu anys, l’agost del 2015, i van crear la NW Alliance. Des de llavors, els clients negocien amb una única autoritat portuària, que coordina tots dos ports. Això ha estalviat potencialment milions de dòlars en inversions de capital i ingressos per a tots dos ports.
Un exemple de model de complementació i especialització és la North Adriatic Port Association (NAPA), que es va fundar el 2010 per conscienciar del problema i promocionar els ports de la NAPA. A part de les activitats comercials, els membres també poden participar de manera conjunta en l’obtenció de finançament de la Unió Europea per a una sèrie d’iniciatives de seguretat, connectivitat amb les TI i d’altres de tipus mediambiental. L’associació també es treballa per coordinar i exercir pressió a favor del desenvolupament d’infraestructures viàries, ferroviàries i marítimes. Amb tot, l’avantatge més gran que té és que els ports es poden especialitzar en certs serveis per atreure més clients a la zona del que podrien de manera independent.
Una altra estratègia per reduir els riscos seria establir vincles més forts amb els carregadors, és a dir, els clients de les navilieres. Es podria fer amb serveis de valor afegit d’alta qualitat, que no poden repetir amb facilitat en altres ports. Part d’aquesta estratègia podria ser crear serveis adaptats per a clients més grans, invertir en una xarxa ferroviària més ben connectada o en les terminals interiors.
Per exemple, el Port de Barcelona ha creat una xarxa de terminals interiors (Terminal Marítima de Saragossa, Port Sec d’Azuqueca de Henares, Port Sec de Coslada, a Madrid, Terminal Saint Charles, a Perpinyà, etc.) i ha impulsat els serveis ferroviaris per connectar aquestes terminals amb el port. El Port de Rotterdam ha construït la terminal Alpherium en col·laboració amb Heineken per connectar la seva fàbrica, entre d’altres, amb el port. Establir llaços entre el port i les empreses de transport dificultaria a les navilieres evitar el port.
Aquests són només alguns exemples d’estratègies que podrien ajudar a superar el desafiament que plantegen les aliances sòlides, juntament amb el seu poder de mercat. Determinar quines són les més efectives dependrà en gran mesura del context del port i pot variar segons el cas. Amb tot, la consolidació de mercat en curs, la sòlida posició de les aliances i l’alt volum de les inversions fan que sigui necessari començar a pensar amb més cura sobre aquest tema.
25 ANYS DE CONCENTRACIÓ DE LA INDÚSTRIA MARÍTIMA: DE 30 NAVILIERES INDEPENDENTS GLOBALS A 3 GRANS 'PLAYERS'
