Evergreen es una de las navieras pertenecientes a una de las grandes alianzas de la actualidad.
El poder de las alianzas: ¿Cuáles son los recursos de los puertos para lidiar con los riesgos?
Las alianzas globales se han convertido en un componente dominante en el mercado del transporte marítimo de contenedores. La posición firme de las tres alianzas principales está creando una fuerza que amenaza a otros agentes del mercado, como por ejemplo los puertos. En este artículo, Ümit Gül, Investigador en el Centro de Innovación y Transporte (CENIT), destaca las consecuencias de esto y propone estrategias para afrontarlas.
Publicado el
28.03.2019
Ümit Gül es investigador en el Centro de Innovación y Transporte (CENIT).
Evergreen es una de las navieras pertenecientes a una de las grandes alianzas de la actualidad.
Las tres alianzas existentes (2M, Ocean Alliance, The Alliance) representan el 80 % de la flota global de contenedores y el 95 % de todas las operaciones del este al oeste, lo cual significa que controlan una de las rutas más importantes del sector. A continuación se puede ver la evolución de la consolidación de las alianzas desde 1992.
Por un lado, el gráfico refleja la inestabilidad de las alianzas. Por otro, muestra que, tras años de cambio, solo perduran tres grandes alianzas. Esto significa que el mercado se ha vuelto menos competitivo y los nuevos agentes del mercado lo tendrán difícil para sobrevivir. La Comisión Federal Marítima de Estados Unidos y la Comisión Europea están planteándose detener la concentración en el sector del transporte de contenedores, pero esto se escapa al control de los puertos.
Por ahora, las alianzas seguirán beneficiándose de su gran poder de mercado, que pueden utilizar para ejercer presión sobre los puertos con miras a que estos implementen mejoras costosas en las infraestructuras con el fin de poder alojar embarcaciones cada vez más grandes. Esto es arriesgado para los puertos, puesto que la competencia probablemente también incremente sus capacidades para mantener su posición, incluso si la demanda de capacidad portuaria disminuye.
Las embarcaciones más grandes también contribuyen a la disminución de conexiones puerto a puerto, lo cual aviva aún más la competencia entre puertos. En el interior del puerto, el poder de mercado de las alianzas crea competencia destructiva entre las terminales, puesto que las alianzas pueden utilizar la situación para ejercer presión y obtener precios más bajos. Lo mismo ocurre con los servicios relacionados con el puerto, como, por ejemplo, las empresas de remolque.
Para mitigar estos riesgos, los puertos deben desarrollar estrategias para lidiar con la nueva situación de mercado. Por ejemplo, los contratos con ciertas garantías para los operadores de terminales, autoridades portuarias y empresas de transporte podrían reducir el riesgo de que los puertos se vean obligados a adoptar mejoras de las infraestructuras costosas. Los puertos podrían exigir volúmenes mínimos garantizados para los próximos años a fin de garantizar que las compañías no cambien de puertos una vez hecha la inversión.
Para garantizar la competencia entre puertos y la calidad de las compañías, podría implementarse una puntuación mínima del rendimiento de un puerto, que este deberá alcanzar para mantenerse la vigencia del contrato.
Esta estrategia solo es efectiva con la cooperación entre gobiernos. Ninguna solución unilateral sería efectiva considerando que los puertos suelen competir más allá de las fronteras nacionales. Si solo un país insiste en adoptar este tipo de condiciones, las empresas podrían simplemente trasladarse a otro puerto en otro país.
Asimismo, una mayor cooperación entre los mismos puertos sería una estrategia potente. Si los puertos continúan aumentando su capacidad independientemente de lo que hacen los demás puertos, se exponen a tener una capacidad disponible que supere la demanda actual. Una mayor coordinación entre puertos podría garantizar que la nueva capacidad de los puertos esté en mayor consonancia con la demanda, lo que disminuiría el riesgo de desaprovechamiento. Hay tres tipos de cooperación entre puertos: fusión, gestión conjunta de la capacidad, y complementación y especialización.
El ejemplo más representativo de fusión transfronteriza es el Puerto de Copenhague-Malmö, que fue fundado en enero del 2001. Una de las razones fundamentales de la fusión fue una amenaza común: el puente de Öresund comportaría la pérdida de prácticamente todo el tráfico de ferris entre Copenhague y Malmö, que suponía aproximadamente el 50 % de los ingresos de ambas organizaciones. La fusión llevó a una mejor utilización de recursos y servicios especializados, que redujeron los costes y las inversiones de manera significativa.
Un ejemplo de cooperación de gestión conjunta de la capacidad es el caso de la Northwest Seaport Alliance entre el Puerto de Tacoma y el Puerto de Seattle. Su proximidad (48 km) los hizo vulnerables a la presión de los precios, sobre todo debido a que los cargadores marítimos estaban bajo una enorme presión a causa de la capacidad excesiva de los buques de carga. Los cargadores marítimos aprovecharon esta situación para enfrentar a los puertos entre ellos. Ambos puertos entablaron un acuerdo de 10 años en agosto del 2015 y crearon la NW Alliance. Desde entonces, los clientes negocian con una única autoridad portuaria, que coordina ambos puertos. Esto ha ahorrado potencialmente millones de dólares en inversiones de capital e ingresos para ambos puertos.
Un ejemplo de modelo de complementación y especialización es la North Adriatic Port Association (NAPA), que fue fundada en 2010 para concienciar sobre el problema y promocionar los puertos de la NAPA. Aparte de las actividades comerciales, los miembros también pueden participar de manera conjunta en la obtención de financiación de la Unión Europea para una serie de iniciativas de seguridad, conectividad con las TI y otras de tipo medioambiental. La asociación también se trabaja para coordinar y ejercer presión a favor del desarrollo de infraestructuras viarias, ferroviarias y marítimas. Sin embargo, su mayor ventaja es que los puertos pueden especializarse en ciertos servicios para atraer a más clientes a la zona de lo que podrían de manera independiente.
La cooperación entre competidores puede ser desafiante y exigir un gran esfuerzo. Sin embargo, es una herramienta eficaz para compensar el poder de mercado de las alianzas.
Otra estrategia para reducir los riesgos sería establecer vínculos más fuertes con los cargadores, esto es, los clientes de las navieras. Esto se podría hacer con servicios de valor añadido de alta calidad, que no pueden repetir con facilidad en otros puertos. Parte de esta estrategia podría ser crear servicios adaptados para clientes más grandes, invertir en una red ferroviaria mejor conectada o en las terminales interiores.
Por ejemplo, el Port de Barcelona ha creado una red de terminales interiores (Terminal Marítima de Zaragoza, Puerto Seco de Azuqueca de Henares, Puerto Seco de Coslada en Madrid, Terminal Saint Charles en Perpiñán, etc.) y ha impulsado los servicios ferroviarios para conectar estas terminales con el puerto. El Puerto de Rotterdam ha construido la terminal Alpherium en colaboración con Heineken para conectar, su fábrica, entre otras, con el puerto. Entablar lazos entre el puerto y las empresas de transporte dificultaría a las navieras evitar el puerto.
Estos son tan solo algunos ejemplos de estrategias que podrían ayudar a superar el desafío que plantean las alianzas sólidas, junto con su poder de mercado. Determinar cuáles de estas son las más efectivas dependerá en gran medida del contexto del puerto y puede variar según el caso. Sin embargo, la consolidación de mercado en curso, la sólida posición de las alianzas y el alto volumen de las inversiones hacen que sea necesario comenzar a pensar más detenidamente sobre este tema.
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