Para que el desarrollo de los puertos se perciba de manera positiva por su población, es necesario que todos los grupos de interés sientan que sus expectativas se toman en consideración. (Gettyimages)
Estrategias de desarrollo corporativo en un clúster portuario
El desarrollo corporativo de un clúster industrial como el Port de Barcelona se centra en influir positivamente en el territorio al que da servicio. Esta es su razón de ser. Pedro Arellano, adjunto Dirección General y responsable de Desarrollo Corporativo del Port, nos explica este enfoque y cómo miles de profesionales, cada día, trabajan en un puerto compartiendo este deseo.
Publicado el
08.10.2020
Pedro Arellano Gil es Adjunto Dirección General del Port de Barcelona, patrono de Fundació Cares, consejero de PortVell de Barcelona y de la Escola Europea Intermodal Transport, así como en start-ups de base tecnológica.
Para que el desarrollo de los puertos se perciba de manera positiva por su población, es necesario que todos los grupos de interés sientan que sus expectativas se toman en consideración. (Gettyimages)
Antes, detrás de la tarjeta de visita de quien dirigía el desarrollo corporativo de una organización, había una actividad centrada en realizar inversiones estratégicas o de compra-venta de otros negocios complementarios para su corporación; eran profesionales focalizados en añadir valor a sus accionistas.
Hoy día, detrás de esa misma tarjeta, los profesionales del desarrollo corporativo tienen una mirada mucho más amplia, cuyo foco pasa por aportar más valor a todos los grupos de interés de la empresa. La parte inversora y financiera sigue teniendo peso, pero ahora convive con otras actividades más diversas que resultan claves para lograr una estrategia sostenible. Al mismo tiempo, también facilitan la transformación organizativa y hacen posible que se activen relaciones positivas con sus grupos de interés.
En la actualidad, para aumentar el valor corporativo, el reto pasa por tomar compromisos con otros, potenciar los espacios de relación con los diferentes grupos de interés y ganar capacidad de influencia.
En el caso portuario, históricamente las relaciones se han basado en el establecimiento de vínculos contractuales (por ejemplo, contratos de concesión, licencias de prestación de servicios, etc.) o en el ejercicio de la autoridad por parte de las administraciones públicas (la denominación de “Autoridad Portuaria” es bastante significativa). Adoptar este nuevo planteamiento para el desarrollo corporativo, supone generar múltiples oportunidades para nuevas relaciones, lo que permite incidir de forma positiva en todos los ámbitos de influencia del puerto.
Oportunidades para la relación público-privada
Para que el desarrollo de estas infraestructuras estratégicas como son los puertos (también se pueden extender a aeropuertos, terminales multimodales, plataformas logísticas, etc.) se perciba de manera positiva por su población, es necesario que todos los grupos de interés sientan que sus expectativas, sea por la iniciativa pública o por la privada, se toman en consideración. También es imprescindible que vean que están recibiendo un altísimo valor público por parte estas infraestructuras.
Por ejemplo, los habitantes e instituciones de una ciudad portuaria deberían poder llegar a identificar con facilidad cómo el puerto influye positivamente en su entorno mediante el impacto económico de su actividad o la generación de puestos de trabajo. Pero también a través de la conectividad que el puerto proporciona con el resto del mundo facilitando el establecimiento de relaciones comerciales con otras áreas geográficas, o su capacidad de atracción de inversiones o el impacto en la competitividad comercial de la propia ciudad.
Mantener la competitividad del comercio es consustancial a ese desarrollo corporativo que desea influir positivamente en el territorio al que da servicio. Así se logra que muchas empresas sigan arraigadas, generando riqueza, empleo y tributos redistribuidores de capital.
Un modelo portuario que se considere avanzado ya da por desterradas dinámicas anquilosadas y oscuras. Cualquier ejercicio de influencia pretende promover prácticas de competitividad colectiva, donde la gobernanza y la gestión pivotan únicamente bajo criterios de transparencia. Contrastar la existencia de este modelo avanzado, resulta fundamental para que cualquier corporación o clúster industrial logre desarrollarse con determinación.
Aunque la opción más sostenible sería “vivir del aire”, y dada la dificultad para lograrlo, optemos por una manera más práctica: vivir de un comercio sostenible. Comprender la correlación positiva entre el progreso de un territorio y el hecho de contar con un buen puerto transoceánico no debe ser una percepción solo al alcance de los profesionales o especialistas del sector. Todos los profesionales de un clúster industrial podemos facilitar a la población, en general, el conocimiento y la transparencia de dicho sector. Conseguir esta mirada apreciativa resulta muy laborioso, pero vale la pena esforzarse en lograrlo.
Una nueva manera de relacionarnos
Desde el Port de Barcelona hemos repensado la manera de relacionarnos con nuestros grupos de interés, que son muy heterogéneos. Para ello, tomamos como referencia el Modelo de Transformación Relacional y, tras analizar nuestras múltiples vinculaciones, hemos activado espacios de relación, potenciando algunos ya existentes y creando algunos nuevos. Lugares que equivalen a contextos relacionales, donde colaboramos y creamos juntos.
Aunque conceptualmente a alguien puede parecerle algo etéreo, cuando lo llevamos a lo concreto vemos estos espacios de manera constante y con nombres muy diversos en nuestro día a día: grupos de trabajo, foros, iniciativas, proyectos, programas, etc. Su potencial viene dado por la posibilidad que tienen sus participantes para pedir, ofrecer y acordar entre ellos, poniendo el foco en cómo relacionarse a futuro. Para lograr esa transformación relacional es necesario que los miembros de estos espacios escuchen y reconozcan a los demás como legítimos en la relación, pudiendo así interactuar positivamente, con todo lo que eso supone.
Creación de condiciones de cambio
El mayor reto para activar estas iniciativas de desarrollo corporativo, es interactuar con aquellos targets con quienes no existe una histórica relación directa. Por otro lado, también resulta un gran reto lograr influir de manera recurrente y positiva en los targets más cercanos. Entre estos se encuentran los miembros de la comunidad portuaria, donde los puntos de interacción y de experiencia de usuario pueden encontrarse más desgastados por las vivencias compartidas a lo largo del tiempo.
Una vez iniciadas, estas interacciones resultan muy positivas y en ellas se generan condiciones para el cambio, ya sea desarrollando nuevos servicios públicos, proyectos de innovación abierta o situaciones de transformación corporativa. Así, vemos que gracias a este modelo relacional se potencia el desarrollo corporativo, consiguiendo que nuestros grupos de interés perciban con mayor claridad nuestra realidad y el compromiso que tienen los profesionales del puerto con los servicios públicos que prestan, sea desde un operador privado o desde una institución pública.
Relaciones reguladas y no reguladas
Entrando en mayor detalle, se pueden encontrar espacios de relación que responden a un marco legalmente regulado: concesiones, contrataciones, licitaciones públicas, etc. Estas relaciones reguladas, resultan más identificables e históricamente más frecuentes en el modelo portuario de relaciones.
Por otro lado, también existen los espacios de relación sobre contenidos no regulados legalmente con gran detalle o de manera explícita. Aquí destacan programas e iniciativas de participación, cuyos destinatarios son diversos grupos de interés. Por ejemplo, programas de excelencia operacional o de branding integral como el Fòrum Telemàtic o la marca Efficiency Network del Port de Barcelona. También encontramos iniciativas de desarrollo sostenible y cumplimiento de criterios ESG (por sus siglas en inglés: Environmental, Social and Governance -criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo-) como son el Plan de Calidad del Aire o el Plan de Sostenibilidad Sectorial del Port de Barcelona.
En este grupo de relaciones no reguladas, incluso encontramos plataformas tecnológicas como Portic y programas de innovación abierta, como el OpenPort del Port de Barcelona o Puertos 4.0 de Puertos del Estado o espacios de benchmarquing con otros puertos punteros como chainPORTS o Smart Ports, piers of the future cuyo dinamismo e influencia va mucho más allá de lo regulado.
El mantenimiento y activación positiva de todas estas iniciativas y experiencias permite desarrollar nuevos espacios de relación e influencia mutua alrededor de la propuesta de valor integral de un puerto, reconfigurando las expectativas de quienes participan en ellos. Esto permite tejer nuevas afinidades, aportando mayor valor a la relación existente entre todos los participantes del clúster portuario.
Formar parte de la red global
Al observar estos ejemplos y la ingente labor que realizan los profesionales portuarios, cabe preguntarse si es oportuno hacer algo más para tejer nuevas redes de relaciones. La respuesta es sí, se debe ir más allá.
Tomando como base el planteamiento de la sociedad en red, formulada en los noventa por Manuel Castells, nos encontramos como el geoestratega Parag Khanna supera el paradigma de control de las rutas comerciales planteado por Alfred Mahan a finales del siglo XIX. Esta mirada muestra un mundo que ha evolucionado hacia una civilización de redes globales, cuyo mapa de corredores conectados sustituye a los tradicionales mapas de fronteras nacionales.
En este contexto, participar de esta red global e integrarse en sistemas de relaciones de interdependencia global, es una muestra más de la amplitud de nuestro desarrollo corporativo. En este punto se enmarca la intensa participación del Port de Barcelona en instituciones internacionales o iniciativas punteras como ChainPort.
Puestos a afrontar este reto de ser partícipes de la red global, observamos que el contexto actual plantea altísimas incertidumbres. Ante esto, Khanna indica que lo mejor que se puede hacer es identificar tendencias y posibles escenarios estratégicos de futuro. Esto resultará fundamental para la activación de planes estratégicos, así como para mantener dinámicas de alto valor en el desarrollo corporativo del clúster portuario.
Ambiciones de futuro
Las corporaciones de hoy necesitan agilidad, capacidad para implementar ideas nuevas y una alta tolerancia al cambio. Esto les permitirá lograr nuevas oportunidades en las áreas donde se están definiendo los nuevos modelos de negocio. Integrando estas características, podrán aportar más valor a las relaciones que tengan con sus grupos de interés.
Hay que ser ambiciosos y no escatimar en crear sueños compartidos en todos los ámbitos de interdependencia. Hay que volver a imaginar el mundo relacional de estas infraestructuras incorporando una mirada multidimensional. Esto resultará clave para que los entornos metropolitanos y globales vean como una oportunidad compartida y de futuro la existencia próxima de estas infraestructuras estratégicas.
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